A tese deste artigo é direta e objetiva: resiliência eficaz no setor marítimo resulta da soma entre desenho organizacional e práticas operacionais que tornam o sistema capaz de ajustar seu funcionamento antes, durante e depois de condições não previstas. Não se trata de um programa motivacional, tampouco apenas compliance, mas sim uma arquitetura do sistema de gestão em relação à capacidade de desempenho sob variabilidade.
Primeiro, a base regulatória já reconhece fatores humanos e bem-estar. Do ponto de vista normativo, sistemas navegam melhor do que indivíduos isolados, em consequência disso, a resiliência organizacional começa por uma base que exige sistemas de gestão, não slogans motivacionais. A Convenção do Trabalho Marítimo (MLC) de 2006 reconhece a fadiga como risco que afeta a segurança da navegação e a integridade do navio, sendo assim, consolida direitos mínimos de trabalho, repouso, atendimento médico e prevenção de acidentes, que são pré-condições para qualquer capacidade adaptativa sustentada. A fadiga é vetor clássico de fragilidade. Em 2019, a Organização Marítima Internacional (IMO) consolidou orientações que relacionam fadiga, dotação, licenças e organização do trabalho; mais recentemente, reforçou o foco em horas de trabalho, violência e assédio, reconhecendo que fatores psicossociais degradam a segurança. Tais diretrizes descrevem causas, consequências e medidas de mitigação por parte de todos os atores (projetistas, autoridades, companhias, comandantes e tripulantes) e estruturam responsabilidades por módulos reconhecendo impacto da fadiga na segurança, saúde, meio ambiente e operação. Implementar resiliência sem tratar essas bases é construir sobre areia. Ao mesmo tempo, o Código Internacional para o Gerenciamento da Operação Segura de Navios e para a Prevenção da Poluição (ISM Code) estabelece um padrão internacional para gestão segura e prevenção à poluição, estruturando responsabilidades, procedimentos, verificação e melhoria contínua. O ISM deve operar como plataforma de melhoria contínua, em que não conformidades alimentam ações corretivas com prazos e responsáveis definidos, e a análise de riscos é atualizada por dados reais de operação.
Quando esse arcabouço é vivo e internalizado além da conformidade documental, estabelece-se um circuito de feedback entre bordo e terra que identifica desvios antes de se tornarem incidentes. Todavia, conformidade não equivale a desempenho. Sem mecanismos de feedback e aprendizado, manuais não atravessam a porta da casa de máquinas. Organizações que tratam tais controles como “papelada” perdem informação vital sobre capacidade real. A integração dessas exigências regula não somente a conformidade, mas a capacidade efetiva de absorver variações de carga, clima e falhas técnicas sem sacrificar decisões críticas. Essa articulação assegura condições humanas indispensáveis ao desempenho, reduzindo fontes estruturais de erro relacionadas à fadiga e à sobrecarga cognitiva. O resultado, quando aplicado conscientemente, é uma operação menos dependente de esforços extraordinários individuais e mais apoiada em processos que absorvem variabilidade com segurança.
Programas de “resiliência” que ignoram esse vínculo, terminam por exigir estoicismo do indivíduo enquanto mantêm escalas inviáveis, ambiente organizacional degradável, manutenção reativa e interfaces confusas. Em contraste, a gestão da fadiga orientada por evidência integra políticas de escalas, monitoramento de sinais, redistribuição de tarefas e auditorias que verifiquem prática real, não somente registros. Estudos demonstram que riscos psicossociais e organizacionais se combinam a bordo. Revisões sistemáticas identificam associações entre longas jornadas, turnos irregulares, sono inadequado, coesão de equipe deficiente e baixa percepção de suporte gerencial com piores desfechos de saúde mental. Esses fatores degradam atenção, tomada de decisão e coordenação de tarefas, aumentando a propensão a incidentes. Portanto, resiliência inclui desenho de escalas, qualidade do descanso e qualidade das relações de trabalho.
